Le 30 septembre 2026, CreatorIQ a publié son State of Creator Marketing 2026-2027. Le rapport part d’un constat paradoxal pour les agences : l’investissement augmente, le ROI déclaré progresse, les créateurs alimentent de plus en plus de canaux marketing, mais la fonction se complexifie et se diffuse à l’intérieur même des annonceurs. La question n’est plus de convaincre une marque d’“essayer l’influence”. Elle est de savoir qui doit opérer cette infrastructure lorsque l’influence devient permanente.

Le benchmark 2026 d’Influencer Marketing Hub apporte un signal encore plus direct. 66,33 % des répondants déclarent que leur programme est géré entièrement in-house. Les modèles hybrides et pilotés par agence représentent chacun 10,71 %, tandis que 12,24 % disent ne pas pratiquer l’influencer marketing. Ce chiffre ne constitue pas une part de marché mondiale et dépend de la composition de l’enquête. Il montre néanmoins où se situe le centre de gravité : l’ownership migre vers la marque.

CreatorIQ arrive à une conclusion compatible par une autre méthode. Dans son enquête menée avec Sapio Research auprès de 2 000 décideurs de marques et d’agences dans neuf pays, seuls 8 % des annonceurs citent le partenaire agence comme propriétaire principal de l’exécution creator marketing. Le Brand marketing arrive en tête à 20 %, devant le social media à 16 %, les paid/performance/revenue à 15 % et les équipes creator dédiées à 13 %. La France ne représente que 3 % des répondants côté marques et côté agences : les résultats doivent donc être lus comme une photographie internationale, très dominée par les États-Unis et le Royaume-Uni.

Pour une agence, le danger serait de lire ces chiffres comme un effondrement de la demande. C’est l’inverse : l’investissement annuel moyen déclaré par les organisations de l’étude CreatorIQ atteint 4,8 M$, en hausse de 33 % sur un an, et 66 % déclarent une hausse de budget. Le marché grossit. Ce qui se comprime, c’est la valeur du simple rôle d’intermédiaire.

En avril 2026, CreatorIQ et CreativeX ont annoncé une intégration développée avec Nestlé afin de relier les contenus créateurs aux opérations de paid media. L’objectif est de faire passer les créations dans un même workflow d’évaluation, d’approbation et d’optimisation que les autres campagnes publicitaires. Le message business est plus important que la technologie précise : chez un grand annonceur, le creator content n’est plus traité comme un canal artisanal séparé du reste du media.

Cette logique a été renforcée par d’autres intégrations. En mars, Sprinklr et CreatorIQ ont connecté intelligence créateurs, organic social et paid social dans un environnement de mesure commun. En juin, Dentsu et CreatorIQ ont relié les audiences propriétaires de Dentsu aux données d’audience des créateurs afin de rapprocher le creator sourcing de la logique classique de planification média. Le sourcing d’un profil, autrefois savoir-faire quasi propriétaire d’une agence, devient progressivement une fonction intégrée à la stack data et media.

Pour Nestlé ou un grand groupe équipé, la conséquence est nette. Une partie de ce que l’agence facturait historiquement (recherche, contrôle du contenu, circulation des assets, reporting, amplification) peut désormais être orchestrée par des équipes internes appuyées par des plateformes. L’agence ne disparaît pas, mais elle doit apporter quelque chose que le logiciel et l’équipe client ne peuvent pas absorber à coût marginal : expertise créative, accès culturel, capacité de production exceptionnelle, négociation complexe, stratégie ou mesure réellement indépendante.

Le paradoxe : plus de personnes, donc davantage de besoin d’orchestration

CreatorIQ estime que 36 personnes contribuent en moyenne au creator marketing dans les marques interrogées, et 41 dans les agences. 61 % des marques disent que ce nombre a augmenté sur un an. L’internalisation ne simplifie donc pas nécessairement le travail. Elle peut au contraire disperser la responsabilité entre brand, social, paid, commerce, legal, procurement, CRM et agences spécialisées.

C’est exactement pourquoi le premier obstacle cité par les marques n’est plus le budget ou le manque de personnel. Il s’agit de l’intégration des données et workflows creator avec les autres systèmes marketing, à 27 %, devant la coordination entre équipes et la mesure, toutes deux à 26 %. L’agence qui sait simplement exécuter une campagne est mise en concurrence avec l’interne. Celle qui réduit cette complexité vend encore une économie mesurable.

Les clients veulent plus de l’agence, pas seulement plus de créateurs

resque toutes les agences interrogées par CreatorIQ déclarent que les attentes clients ont augmenté. Le premier besoin supplémentaire est la vitesse de turnaround et la production de contenu, cité par 42 %, suivi de l’intégration paid media et cross-channel à 40 %, d’un meilleur usage de l’IA à 36 %, de davantage de vetting (verification des antécédents), brand safety et gouvernance à 35 %, puis de l’impact business et du ROI à 34 %. Le sourcing n’apparaît pas comme le sujet central.

Cela change la nature du pitch commercial. Une agence qui se présente encore comme un carnet d’adresses et une capacité de coordination vend une compétence que les plateformes outillent et que les équipes internes apprennent. Une agence qui peut produire vite, gérer les droits, brancher les assets au paid, fournir de la data exploitable dans les outils du client et défendre une mesure incrémentale se positionne sur des problèmes plus coûteux à internaliser.

Le contenu créateur est désormais une matière première pour d’autres équipes

CreatorIQ rapporte que 99 % des marques de son échantillon réutilisent du contenu créateur et que 56 % le réemploient principalement au-delà du social. Le paid social et la publicité digitale arrivent en tête à 26 %, devant les canaux sociaux propriétaires à 17 % et les sites web à 13 %. Cette réutilisation crée de la valeur, mais elle transforme aussi les droits d’usage, les durées, les territoires, les déclinaisons et l’amplification en sujets d’exploitation courante.

Un autre rapport CreatorIQ, fondé sur 100 responsables paid media aux États-Unis et au Royaume-Uni, estime que les contenus créateurs représentent en moyenne 44 % des assets utilisés en paid media et que 92 % des répondants en utilisent. L’échantillon est restreint et ne doit pas être extrapolé sans prudence. Il illustre néanmoins pourquoi les équipes paid, autrefois clientes internes de l’influence, deviennent copropriétaires du dispositif.

Ce que l’internalisation change réellement pour l’agence

L’internalisation n’est pas l’autosuffisance

Le récent article d’Influencer Marketing Hub consacré au sujet insiste justement sur cette nuance : “géré en interne” décrit l’ownership, pas nécessairement l’exécution de chaque tâche. Un modèle hybride peut conserver la stratégie, les données et la relation marque en interne tout en externalisant des marchés, la production, le sourcing de niche ou les pics de charge. Pour une agence, c’est un changement fondamental de contrat : elle ne prend plus la fonction, elle prend un morceau clairement défini de la fonction.

Cette spécialisation peut être plus saine économiquement. Le full-service générique crée des équipes lourdes, beaucoup de coordination et une différenciation faible. Le spécialiste peut facturer une capacité rare, travailler dans la stack du client et rendre son coût comparable à celui d’un recrutement, d’un logiciel ou d’une équipe média. Le risque, évidemment, est que cette spécialisation réduise le panier moyen si elle n’est pas transformée en offre récurrente.

Le concurrent d’une agence d’influence n’est plus uniquement une autre agence. C’est un système complet d’alternatives pour la marque.

Quatre modèles se disputent désormais le budget d’exécution

Cette concurrence élargie explique pourquoi la pression sur les agences peut augmenter même quand les budgets creator augmentent. Le budget total n’est pas réparti uniquement entre prestataires ; il finance aussi des recrutements, du logiciel, de la data, de l’amplification et des systèmes. L’agence gagne lorsqu’elle réduit le coût ou augmente la performance de l’ensemble. Elle perd lorsqu’elle facture une couche de coordination que le client peut désormais faire lui-même.

1. Arrêter de vendre le full-service comme différenciation

Pour qui : agences indépendantes

Choisir deux ou trois capacités où l’agence peut être objectivement meilleure que l’interne : une verticale, un territoire, la production, le creator commerce, la mesure ou la gestion de talents spécifiques. Formaliser la promesse par un SLA, des benchmarks et des livrables standardisés. “Nous gérons tout” devient une faiblesse lorsque le client veut garder l’ownership.

2. Transformer l’intégration en ligne de revenu récurrente

Pour qui : agences, plateformes et consultants

Facturer l’architecture opérationnelle : workflows, taxonomie, droits, connexion des données, processus de paid amplification, templates de reporting et gouvernance. Le premier problème cité par les marques est l’intégration des systèmes ; une offre d’ops creator sur abonnement répond à un problème plus durable qu’une campagne ponctuelle.

3. Faire des droits d’usage et du paid un produit, pas une annexe

Pour qui : agences, talent managers et annonceurs

Séparer contractuellement création, organic, durée des droits, territoires, whitelisting, paid media et adaptations. Le contenu créateur circule désormais bien au-delà du post initial. Une agence qui sécurise ces droits, tient l’inventaire des assets et pilote les tests média crée une valeur mesurable et limite un risque juridique réel.

4. Brancher le reporting sur une métrique business du client

Pour qui : agences et directions marketing

Définir avant campagne la méthode de preuve : attribution de ventes, affiliate, test d’incrémentalité, brand lift, MMM ou performance paid. Ne pas empiler dix KPI sociaux pour donner une impression de précision. La valeur est de choisir une méthode compatible avec le système de décision du client et d’exposer clairement ses limites.

5. Concevoir l’agence pour le modèle hybride

Pour qui : fondateurs d’agences

Organiser les équipes pour intervenir dans le stack du client plutôt que pour le remplacer : documentation, accès aux données, handover, transparence des coûts, contrats modulaires et capacité à travailler avec les équipes paid, CRM, legal et procurement. Le succès n’est plus de rendre la marque dépendante de l’agence ; il est de devenir la brique qu’elle préfère ne pas reconstruire en interne.

L’internalisation du creator marketing ne signifie pas la fin des agences. Elle signifie la fin progressive d’une certaine agence : celle dont la valeur principale était d’être l’unique interface entre une marque et des créateurs. Les annonceurs disposent désormais de salariés, de logiciels, de données et de workflows qui absorbent une partie de cette fonction.

Les chiffres publiés fin septembre montrent en même temps que le marché devient plus riche et plus compliqué. Les budgets montent, des dizaines de personnes touchent au creator marketing dans une même organisation, les contenus alimentent paid media, sites, commerce et présentations internes, et l’intégration des systèmes devient un problème plus important que le manque de budget. Il y a donc énormément de travail à vendre, simplement pas sous la même forme.

Pour les agences, la prochaine bataille n’est pas de récupérer l’ownership perdu. Elle est de devenir la meilleure solution externe sur les tâches que les marques ont intérêt à ne pas internaliser : expertise rare, vitesse, production, droits, mesure, gouvernance, marchés locaux et orchestration. Le brief ne suffit plus ; le client possède déjà le canal. Il faut désormais vendre une compétence que son organigramme et son logiciel ne reproduisent pas facilement.

Les sources exploitées pour notre analyse :

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